Las Cajas españolas se fusionan. ¿Qué hacemos con sus marcas?

Situación actual y prevista del sector.

Las voces de reordenación afectan a Cajas de todos los tamaños, situaciones financieras y orígenes geográficos. El regulador apuntaba en total entre 11 y 15 cajas y ls primeras ya se conocen: Entidades como Caixa Catalunya, Caixa Tarragona y Caixa Manresa (Catalunya Caixa) por un lado, Caixa Sabadell, Caixa Terrassa y Caixa Manlleu (Unnim) por otro, sin olvidar también los procesos de Caixa Penedés, Caja Granada, Caixa Balears y Caja Muricia (BMN, ), el de Cajasol, Caja Navarra, Caja Burgos y Caja Canarias (Banca Cívica) y CaixaBank, el nuevo banco en que se convertirá Criteria, tras la decisión de La Caixa de bancarizar su negocio, son las que más tinta están haciendo correr en los diarios.

Y este proceso va más allá de las Cajas. El secretario de Estado de Economía afirmó el pasado julio que la reestructuración del sector afectará también a los bancos y a las cooperativas de crédito, aunque ésta se producirá "a medio plazo" y "de forma natural".

Pero de lo que no se habla en los periódicos ni en las revistas especializadas alrededor de estos procesos es la política a seguir en sus marcas comerciales.

En todo caso, da la sensación de que en muchos de los casos se mantendrán inalteradas las marcas comerciales, siendo esta situación todavía más patente en las llamadas fusiones virtuales.

La pregunta que cabría hacerse es: ¿es esta la mejor opción?

Opciones existentes para denominar el resultado de una fusión.

Para poder dar una respuesta a la pregunta anterior, evaluemos primero las posibles soluciones existentes, sus ventajas e inconvenientes.

1. Mantener las marcas actuales.

La primera opción es, evidentemente, mantener las mismas marcas que existían antes de la fusión. Esta alternativa muestra una ventaja a corto plazo en relación a los costes, puesto que se incrementa la capacidad, se mantiene el negocio y no se incurre en costes más allá de los necesarios para la integración. Asimismo, buena parte de la base de clientes se quedaría “tranquila” al ver que nada ha cambiado en su entidad financiera de confianza. Más aún: se podría entender que esta estrategia siga un planteamiento defensivo: a mayor cobertura del mercado, más difícil es que penetre un competidor (algo similar a lo que hacen ciertos fabricantes de productos de consumo masivo: si tengo 3 marcas de detergente copando los lineales de los supermercados, es más difícil que un competidor me “robe” cuota de mercado que si tengo sólo una marca) O, incluso, se podría segmentar la base de clientes o de negocios, y asignar una marca a cada segmento resultante.

Esta situación se observa sobre todo en los procesos que siguen Sistemas Institucionales de Protección (SIP), también conocidos como fusiones virtuales, en los que varias entidades se integran en una única sociedad, pero sus marcas comerciales –entendidas no sólo como un logotipo- se mantienen inalteradas.

Sin embargo, esta “solución” cuenta con más inconvenientes que ventajas. El primero de ellos es el coste de oportunidad, visto desde una doble óptica: la primera de costes, puesto que el usar varias marcas cuando no es necesario exige mayor esfuerzo –tanto económico como de gestión- con respecto al uso de una sola marca, más aún cuando con una sola se pueden generar sinergias, potencia y economías de escala en todas y cada una de las acciones a llevar a cabo.

El segundo punto de vista es el de los ingresos. Y es que este tipo de decisiones pueden constreñir el crecimiento futuro. En este sentido, es evidente que es más difícil generar una imagen de “gran grupo” o de “suma de valores” que fidelice a los clientes actuales y atraiga a nuevos clientes con una cartera de marcas deslavazada. Esto es especialmente relevante para las insignias con una identificación verbal (o perceptual) con su origen geográfico: en el territorio local puede favorecer el sentimiento de pertenencia por parte de los clientes, e incluso el “yo compro local”. Pero de cara a la expansión geográfica es un lastre; ya sea por criterios objetivos y funcionales, como los de que los clientes tengan un acceso más limitado a oficinas y sucursales, o bien por criterios emocionales como la desconfianza o incluso la rivalidad entre pueblos.

E, incluso, esta opción podría facilitar la entrada de nuevos competidores en los “feudos” propios de estas marcas. Así, está claro que el público objetivo de una entidad bancaria maneja una serie de direccionadores de demanda fundamentales: confianza en la entidad, acceso –ubicación / capilaridad-, productos y servicios, etc. Y estos direccionadores son más relevantes en el caso de entidades con mayor tamaño: una gran entidad –perceptualmente- es más difícil que quiebre, es más fácil que cuente con mayor número de sucursales, y podrá ofrecer –teóricamente- mejores productos y servicios. Por ello, es factible que una entidad con una marca fuerte y reconocida arañe cuota de mercado a las entidades locales en la entrada a estas plazas.

Asimismo, hay que tener en cuenta el punto de vista interno, y es que es más difícil generar una cultura interna cohesionada en una organización multimarca, especialmente si existen solapamientos entre ellas –de oferta, de target, de territorio…

2. Una marca domina y lidera

Veamos la segunda opción: optar por una de las marcas, abandonando el resto. Contaríamos con las ventajas que se vuelven inconvenientes en la opción anterior, pero el problema lo tendríamos a la hora de elegir una: ¿cuál elegimos? ¿por qué ésa? ¿sería una decisión política o de gestión? ¿basada en qué fundamentos o con qué objetivos? ¿cómo estamos seguros de que es la opción correcta, es decir, la que más beneficio nos va a reportar –va a favorecer más a la generación de ingresos futuros y conlleva un coste de implantación y gestión menor? E, incluso habiendo elegido “correctamente”, la marca agraciada contará con un determinado “bagaje” en el mercado, lo que hace que se mantengan en la mente de sus clientes tanto los valores positivos, como los negativos que la acompañen. ¿Cogemos la más fuerte/ sana y con mayor potencial o la que mayor participación económica tiene o aporta en la fusión?

3. Una marca nueva para todos

La última opción sería desarrollar una nueva marca. Una marca ad-hoc, a medida de la realidad de la entidad resultante, que tenga en cuenta a sus diferentes audiencias, etc. Evidentemente, un traje a medida sienta mucho mejor, pero… ¿a qué coste? Porque no sólo hay que pensar en los costes de creación e implantación física de la nueva marca –sucursales, señalética, etc.), sino en los de comunicación de la migración del anterior portafolio de marcas hacia la nueva enseña.

Como ejemplo de esta tercera vía, en la nueva “Caja del Vallès”, según informa el diario Expansión, en un primer momento se barajó la posibilidad de llamar al nuevo grupo Unió de Caixes Catalanes (UCC). Finalmente se ha abierto un concurso en el que participan los 4.500 empleados de las entidades. El ganador del concurso disfrutará gratis un viaje a Nueva York de una semana para él y un acompañante. Los empleados han propuesto ya más de 9.500 nombres para la entidad a través de una web, en un proceso en el que ha participado más del 50% de las plantillas. Desde luego, una iniciativa a aplaudir como vía para hacer partícipes a los empleados en el desarrollo corporativo. Sin embargo, ésta medida está en contra de los principios estratégicos: lo primero sería analizar la situación actual y observar la estrategia del negocio a futuro; bajo esa luz, establecer un Posicionamiento que permita diferenciarse y defenderse en la arena perceptual de la competencia; y, en función de ese Posicionamiento, se pueden definir identidades verbales y visuales. Hacerlo al contrario sería como “empezar la casa por el tejado”, puesto que decisiones estratégicas, como el Posicionamiento a establecer en el mercado se verían supeditadas a una decisión al azar y/o no informada. En resumen: la decisión a tomar no es ni fácil ni baladí, puesto que, se tome la decisión que se tome, se incurren en costes –directos o de oportunidad-. Y los costes directos en una entidad bancaria generalista son astronómicos, debido a que implica realizar cambios en todas y cada una de sus sucursales –rotulación, PLV, mobiliario… Pero los de oportunidad también son como para tenerlos en cuenta, porque estamos hablando de perder, mantener o aumentar la base de clientes, o su rentabilidad media.

El camino: Qué hacer para tomar una decisión acertada.

Evidentemente, optar por una posibilidad u otra no debería hacerse a la ligera, sino que sería aconsejable estudiar cada caso con profesionalidad, detenimiento y en profundidad, analizando los especialistas todas las variables y los diferentes escenarios posibles, tanto a nivel interno de la propia entidad como dentro del nuevo marco sectorial.

Es decir, no sólo están en el mercado los actuales competidores, sino que, con el proceso de reordenación, pueden surgir nuevos jugadores, más fuertes en todos los sentidos: mayor capilaridad de sucursales y, por tanto, cercanía al cliente, más capacidad para invertir en marketing y comunicación a clientes potenciales –entre otros, los actuales clientes del resto de entidades-, etc.

Por ejemplo, ¿cuáles serán las consecuencias para el resto de entidades financieras andaluzas tras la creación de Unicajasur, que acapararía más del 50% de los activos, depósitos, fondos propios, patrimonio y créditos a la clientela del conjunto de las cajas con sede en Andalucía?

Y para tomar una decisión fundada, lo más acertado es llevar a cabo un proceso de análisis de cada una de las marcas de forma individual y de la opción de generar una nueva marca desde varios puntos de vista: todo sobre lo que influya la marca –clientes, empleados, medios de comunicación / líderes de opinión, etc.-, y todo lo que a su vez afecta a la marca –evolución del sector, acciones de la competencia a nivel corporativo y comercial, etc.-, desde la óptica de la estrategia de negocio definida, de forma que se puedan diseñar y evaluar los diferentes escenarios posibles.

Más en detalle, desde el punto de los ingresos no actuales, sino futuros, ¿cuál es el éxito comercial previsto de cada una de las marcas? ¿en términos absolutos? ¿en términos relativos? ¿en qué segmentos –perfiles, geografías, etc.?¿en qué áreas de su oferta?¿a través de qué canales?¿el público objetivo cree que se cumple la promesa de marca o por el contrario se siente insatisfecho o con necesidades o expectativas no cubiertas?... Esto en términos absolutos, pero, ¿y en relativos? ¿qué familiaridad, predisposición, preferencia, etc. tiene un cliente de una de las marcas con respecto a las otras?¿y los clientes potenciales?... En cuanto a los gastos: ¿qué opción de marca y escenario es el más eficiente, es decir, implica un menor volumen de gastos para su óptima consolidación?

Si llevamos a cabo un proceso de análisis de este tipo, estaremos en condiciones de dar una respuesta correcta a la pregunta de ¿qué hacer con las marcas?, puesto que habremos escogido la opción que tenga mayor rentabilidad y crecimiento, y un menor riesgo asociado.

Y a pesar de que estos procesos de análisis y toma de decisión conllevan un cierto tiempo y esfuerzo, deben ser vistos como una oportunidad: una oportunidad de hacer examen de conciencia, de analizar en profundidad todas las variables y factores que afectan y se ven afectadas por el negocio, y como la mejor forma de tomar una decisión acertada, que ayude en el desarrollo futuro de la empresa.

Es decir, aprovechar este momento para mejorar el barco y así poder emprender rutas más ambiciosas, en vez de achicar agua continuamente para que éste no se hunda.

Víctor Mirabet
Consejero Delegado de Coleman Branding
www.colemancbx.com